如何看领导看似“不作为”的现象

前言

本文开始记录一些职场里常见的管理问题,为大家描述这种问题,并给出可行的解决方案。

场景

场景:很多时候下属看到领导什么都不做,对于具体的事务只会提要求,却从不关注过程、也不关注怎么管理,如何做成,于是心里不爽;而有的领导也确实志不在此,觉得自己一方面没必要关注这方面;另一方面也是心有余而力不足,因为真的不会解决具体的问题。

简单思考

如果要深刻理解这一点,我们还要了解下管理究竟是什么?是帮我们协作沟通么?是指导我们解决问题么?是给我们定细化的目标么?这里面问题和情况很多,我一个个拆细致了给大家理解。

领导自己的定位是什么?处于什么级别?

高度决定事务

虽然很多领导看似都是管理层,但实际上不同级别的管理层负责的事情是非常不一样的。对于这一点,要非常清楚,如果这点你心里不平衡,或者因此不舒服,那么就有点不对了。有本事的话,就把自己的本职工作做好,去争取走上管理的路线。(当然你也可以走专家路线,本文不讨论)

基层管理

基层管理是需要切实可靠的专业能力,解决业务问题,解决下属的基本协作问题,这是基层管理最主要的工作。因此,如果你还是小组长、小主管级别的人员,就需要切实的完成自己的基本工作、协助小组内解决具体的事务,依赖于你比其他人更好的专业能力,有一定的专业能力权威性。

中层管理

中层管理一般是某个业务的负责人,职能的负责人,这种管理要负责管理某个独立的职能或者某个独立的业务。

这种情况下除了专业能力需要你懂的跨职能的一些基本能力与认知,较好的交际能力,并推动业务的正常开展、职能内的工作展开、跨职能的协作等,为负责范围内的人提供较好的团队氛围、成长机制、解决问题的成熟方案并共享出来作为架构。

高层管理

高层管理一般是事业部负责人,总监,也可能是cto级别的人物。他们的定位更高远,着眼的是公司的战略布局、人员布局、重要的一些中层管理的思想。

高管是大多数人都梦寐以求的归宿,尤其是很多人从公司离职后都愿意去创业,自己当高管的机会和挑战自己的机会,尝试自己去闯事业、发挥自己的能力。

如果说之前做基层员工、做基层和中层管理是积累成长的过程,那么做高管就是更多的放电的过程,将自己的能力更多的发挥出来,实现公司的目标,并以自己积累下来的心得去运作公司的人和事。

管理方式决定表现

除了以上的因素,其实领导的管理方式还导致了不同的结果。在管理的专题中,把不同人擅长的管理方式分为了4种。

授予事情目标

管理事务的第一种,这种领导是喜欢只说要求,也给自己的定位是只给目标就好,很多时候做这种管理方式的人,对自我的定位就是完全的决策,对于事情怎么做、有多大难度是可能完全不可知的。

他们需要的合作下属是对于一个既定目标知道如何做,可以准确的给领导细化目标并给出方案给他审阅的人。这样的下属在领导手下如果在得到信任之后,可以得到极大的授权和发挥空间,但如果不能获得信任就会变成一方不断吐槽,一方不得其法。如果下属不足以承载做这样事情的能力,那么这个领导就会变成空架子,无法确定自己的目标是否具有可行性,出现人员的断层,老板与员工互相不理解。

管理方式:给目标,招聘管理层认为足以承载解决自己目标能力的总监,包括在管理上和专业上都足够权威的人。

授予事情方法&&策略

管理事务的第二种方式,这种领导是不但知道自己想要的目标,也能够针对目标进行细分,并且针对细分的目标给出一定的策略和方向性指导。

他们需要的合作下属是有一定能力执行目标,但缺乏很大佬资质的人。在这种领导的培养下,你可以在领导的身上学到足够的高管的处理思路、强大的专业思维等,自身能力得到更大的提升。

管理方式:管理需要知道一些事情的经过、难度,当下属明明已经完成不好的时候,给些指导,让事情顺利的完成吧。

授予做人的目标

管理人的第一种方式,这种领导喜欢从人的角度切入工作,调用人的主观性、解决问题的思路,如何在对应的阶段吧做事情变成自己做人的目标,诱发员工的主动性。

这种领导适合和以目标为个人动力的自驱性人才,这种下属的特性是在和领导目标一致时,可以主动的将事情的做的很好,并达到最终双方的目标。

管理方式:要达到这样的效果,管理需要多下心思,了解员工的需求,尤其他的目标,他的想法,而不是一心想着管理自己的事情、目标。

授予做人的方式

管理人的第二种方式,这种领导擅长教人方法论,切实的让员工通过一些受益的办法学习、提升之后完成做人的目标,从而解决事情。相信其实很多员工有很明确的目标,但是苦于没有具体实现目标的方法,以及中间过程无法度过。那么这种员工是很适应这种领导的。

管理方式:领导以心比心,把员工可以通过什么具体方法得到提升,实现一些目标,从而达到做事的目标。

管理的具体行为

放权

把责任以及事情完全交给下属,自己承担最终责任和兜底。

指导

下属能力不足以完全承担时,需要给与必要的指导,辅助其完成

监督

下属不足够自制,不足够负责,需要管理者给与必要的监督,防止出现过大的风险和变动

示范

当下属基本不能完成时,要给出大纲性质的方案,演示一些基本的过程,追踪全过程,并授予其方法,直到其能独当一面

管制

当通过一些弱化的管理方式不足以让团队有比较好的运行效率时,需要管理者和团队约定一些必要的管理措施,通过管理者的管理以及一些必要的制度让团队少一些问题。

奖励

当下属对下发的任务完成较好时,领导要给及时的正向反馈,甚至是回报

激励

当下属不确信自己能完成某事,或者当下属做的不好时,要更多的给激励和指导

权威&&教导

权威是怎么树立的,权威是英明的决策树立的; 权威也是通过解决别人解决不了的问题树立的; 当你树立权威之后,先把事情切实的解决,让别人信服,然后是需要教导,授予方法,教训、指示。 切忌的是: 没有权威的纸上谈兵;有权威之后却不解决事情,只会评头论足或者批评。

更多待补充

信任与换位沟通

无论如何,当如果领导或者下属觉得整个团队或者互相信任有问题,不能达成一致的价值观、甚至信仰的时候,相反的是团队内互相吐槽或者都在舒适区内不想任何问题,大家都应该积极的进行沟通。

沟通哪些事情呢?

双方都认为的问题

把双方都认为对方有问题的内容指出来,当面锣对面鼓的列出来

换位思考

从对方的角度去思考,对方的问题会不会也这样认为,进一步去认识问题本身是自己的问题还是对方的问题,多一些理解

不要独断

是的,管理者肯定有更正确的观点,但现在的问题是出了问题,下属观点和你不一样,管理者需要做的不是纠正对方的观点,而是通过实际行动用自己正确 的认识和行为去把问题切实的解决掉,用事实说明掉。

眼见为实,管理者吧问题切实的用自己正确的方式做到比不断的去讲明自己对有效的多。同理,也适用于下属,下属有能力就不要管上级的观点,只针对事情,把事情做好自然能说服管理者。

接受 && 共识

如果我们是一个团队,无论是管理也好,员工也好,都要明确一个点,团队要有共同的目标,价值观,共同的认知,当这个认知越一致,大家方向性的分歧越少,团队越容易达到互相信任,提高解决一些问题的效率和沟通讨论成本。

管理不是谁灌输什么思想,也不是谁坚持自己思想的过程,而是大家平等的交换思想,互相接受对方,互相改善,去主导建成一个大家都喜欢的团队,而对于团队积极氛围养成不合适的成员就要趁早换掉,不管他可能是多么的优秀。

充分信任

多一些信任,互相理解,多一些真诚,少一些套路。

小结

今天就到这里了,希望我的思考能帮大家理解一些现象,更好的做好管理和被管理。在后续的章节我会为大家介绍如何促进跨职能协作、如何向上管理的一些小结。

发布者

Robinson Zhang

热爱前端,热爱分享,坚持高频写作,从小白到大师只是时间问题。