“空降兵”的反思

前言

如果大家曾经做过管理,有点点冲动去另一家公司,尤其到创业公司做管理;或者由于你专业技能还不错,换工作的时候另一家公司期望你去做管理相关的事项。

简言之,你去另一家创业规模的小公司去做管理,而自己之前没有较成熟的经验,而要加入的这家公司的管理都已经有了自己一定的权威。这时候自己作为空降人员如何做才能较好的融入。

写这篇文章仅仅是自己的想法,也仅仅是自己的角度去看事情,很可能偏颇。就自己的观点,不针对任何团队和公司,仅仅是给将要做管理的人一点借鉴。另外其实自己是这篇文章中的反例,没有做的太好,而在朋友和一些良师益友的帮助下获得了一些很好的启示,特别感谢他们。但为了保护他们的隐私,就不说他们的名字了。

“从哪里来”

从哪里来这个问题,其实应该首先要问自己的。因为自己的过往经历和经验直接决定了自己的经验擅长或者真正适用的场景、前提是什么。也许曾经解决过一些棘手的管理问题,但这并不代表自己的成就和能力真的就有如此的“高”。

我在之前的面试或者与公司的高管交流的过程中经常会说之前曾经做过前端主管以及自己的一些管理思路,确实有些可取之处。但这里有很多前提是我之前从没考虑到的。

1 有自己的团队或者支持人。之前的前端团队基本是我一个个人面试然后工作指导过或者有较大的交集的,所以对我做一些管理事项是有很大的帮助的,最少在前端内大家都基本是支持的。

2 老员工,说道老员工,其实这点可能是很多空降高管所忽略的。管理一个团队或者跨职能沟通,如过你在这个公司的资历不够,如果你没经历过公司一些事情,只靠你之前的自述的一些事情,换谁都基本会抵触。而你原来在的公司,你是老员工,是有一定的人脉积累和历史沉淀的,对一些人和事有自己比较好的符合大家节奏看法,不会让大家反感。

3 领导的认可,在原来的公司做管理基本是领导认可你提拔上去的。所以你做事情基本上会过问领导,上级没特别的情况,也不会反对你的主张。

4 有没有之前做为空降管理的经验。如果没有,其实你百分百会碰壁,而且会措施不及,满盘皆输的那种。因为有很多职场规则和人情世故是你所不知道的,你还工作时间太短,太年轻。

5 为什么选择到这家公司来,是因为面试官比如技术总监或者Cto描述的蓝图或者对你的憧憬更吸引你,还是因为这家公司更吸引你,还是仅仅因为你想挑战自己,不用管是什么公司。之所以问这点,是我因为这家公司高管给与了我很大的期望,希望我进去可以解决对应的公司的痛点问题,或者瓶颈问题,而这个问题实际上是他们自己都短期内无法解决的,有很大的团队阻力或者认知阻力在的。

“这里期望你干什么”

下面分三种情况,分别描述下你进入这家公司时的场景,我属于第一种,所以会着重介绍第一种时自己切实遇到的问题和阻力。而另外两种我只能是假设,如果你有更具体的例子欢迎反馈给我。

这里原来不需要“管理”

这里原来不需要管理意味着很多事情,而每一件事我之前有考虑过却没有重视过,也没有很好的去想这个事应该如何去跟团队磨合,而且这件很棘手的事情,其实招我进来的管理并没有很好的带我融入,也许他们觉得我能很好的融入,但我其实做的很糟糕。和自己没有经验有很大的关系,想的太少有很大关系。

  1. 原来只有做事,所以做事的效率短期内会很高,然后自己了解到的一些工作细节是工作不够细致,而自己由于之前的种种教训和经验积累下来,导致很多事情都会很细致。这里的核心矛盾点就是:团队是不细致的,你过于严苛或者过于详细,会导致别人的工作量增加,可能原来的舒适区没有了,而且是强硬的,没有适应时间的;第二个点就是会导致需求的上线延期,延期的直接结果就是技术老大会觉得你能力有问题,原来没有任何问题的团队因为你导致了问题,只看到了结果,没看到过程中涉及到的点,以及这些点的意义所产生的价值。我这里不评论这些点是好的还是坏的,对于任何公司来讲,完成需求是最最紧要的。已经导致了最大的需求延期问题,哪怕你中间加了有意义的环节,也会被指责。至少在初期是这样的。

  2. 原来只有做事,所以没有管理的事是被认可的。作为一名管理进来,肯定会有自己一定的管理思想,如何把前端项目进行架构、业务的梳理,如何让前后端、产品、设计提高一些工作效率,如何提高前端团队的技术能力、团队能力,如何解决项目内的技术债务,后续业务的拓展。但这些在你的技术总监或者后端管理者认为,也许看不到你这部分的价值。或者就算认可,但也不会说你近期就要做这些,我们原来没有这些,项目也做的很好。

  3. 原来只有做事,没有你这个管理方向的协同和流程。如果说增加了一名管理,最直接的影响是什么,肯定是授权和分权,以及增加一些只有这个人可以掌握的权限,还有一些对这个管理的认可。但如果团队原来根本没有考虑过团队需要一名什么样的管理,需要为你增加什么流程,让你决定什么事情,认可你的决定,一系列的事情,这就意味着你无论做什么,包括管理层和员工层都认为你在瞎搞,让我们做事更复杂,让我们平白无故的多了一个管理我们的。

  4. 属于特殊情况,这里原来是只有做事的人,而你进来的同时很大的原因是因为你要填补那个人的空缺,这里面其实是有很多问题的。团队找你进来本来是希望你做那个人的事,而你做的管理还干涉到了我们,我们本来就很不爽;而你作为管理进来,做的事情是有一定的管理占比的,团队过度要求你做具体业务对自己也有点不公平。这种我亲历过好几个朋友是这样的,有被招进来是架构师,然后不断的让写业务;有招进来是总监,然后却一点管理权限都没。

这里希望有个“管理”

这种情况比上面有了明显的区别,希望有个管理有两种原因。

1 原来的团队做业务没问题,仅仅是团队瓶颈的需要。可能是效率瓶颈,可能是专业瓶颈。这时候你需要解决的是效率问题,那么就是管理的问题;如果是专业瓶颈,那更简单了,带领团队解决这个技术难关,可以是你技术很厉害,也可以是你找外援,其实很多时候不用过于苛求自己能把所有的难题解决,自己只要保证结果是解决了,大家都会认可你的能力的。当然这里还有可能是其他的问题,比如团队的分裂,与其他部门的分期,团队流失严重等。如果自己对这个问题有把握,尝试去做,与上级预先说明存在的风险性,不要打包票然后做不到;如果没有把握,最好不要接,当然如果说允许你做不到,或者愿意你在这个过程中试错的成长也可以接受。不管怎么说,希望个人仔细思考下,团队的管理真正让你解决的是什么,自己有没有能力切实的解决。

2 原来的团队做业务有问题。这时候其实做管理是最难的,不但要做管理本身,还要解决核心的业务问题。需要解决核心的业务问题,你需要原来整个业务团队的支持,而且需要解决的是你可能完全不熟悉的业务。这里面有多少压力,自己可以想象下。我自己的话原来是真的以为可以顶住业务的压力,但实际上,业务有多少压力,以什么样的方式承担下来,其实本来一切的一切可能团队有自己原来的方式,还有可能觉得你真的很厉害,但一个人哪怕很厉害,也解决不了一个团队的问题。除非是你是真的大牛,解决过很多很多重大繁重的问题或者有足够的资历摆平一些现阶段解决的问题。很显然我自己并没有,至少没有底气说可以多短的时间内完全解决。我自己的话,能承诺的只能是通过时间在每个阶段内解决什么样的一个比较小的问题。

3 管理事项的内容。如果团队内期望有个管理,实际上对你的工作内容有比较初版的想法,自己最好按照条条框框先去做下。

这里原来有这个“管理”

与上面一个相比,这种可能是压力最大的。

  • 原来的管理做的很好

你做的任何事情都会有个模板一样的人给大家做对比。这时候你主要的压力是来自于大家对你和原先那个优秀管理的对比。不管你的方式是好是坏,在没有生效前,大家都是对你打问号的,持质疑态度的。

当你通过一段时间,自认为还不错的管理执行之后,还不如原来的管理时,这时候你是很尴尬的,去还是留对自己都不是很好的一段经历。

  • 原来的管理做的不是很好

做的不好其实也是你的一面镜子,大家有很多期望,期望你改善的问题有太多太多,

1.但如果你没有技高一筹,也是去留两难的问题; 2.如果你确实厉害一点,那么其实是比第一种好混一点,因为大家通过对比,通过对你的好感,额外增加了对你的好感。这比没有对比带来的好感要更明显,事半功倍。

如何“着陆”

说了那么多,最后不管情况什么样总是要着陆的。既来之,则安之的策略,自己心里还是要稳稳的,哪怕有泪有难过有压力也要顶一段时间,努力后才知道自己行还是不行。

了解并认领当前任务

通过前面,你已经了解了自己,也了解了团队,但对于自己而言,不要奢望过多,也需要对团队有言在先,自己还不熟悉,能做的其实很有限。

认领规划当前阶段自己力所能及的2-3件比较重要的事情,如果没有把握做好或者完成到70%-80%的部分,就不要答应。

如果不主动认领,团队会认为你没有责任意识;如果你不说明自己在负责的事情,团队会给你很多事情,你每件事都自己负责的结果就是每件事都做不好。

“管理”好上级和同级别管理

这里说的管理好,不是真的要去管理,因为作为新人,你没有任何权限和能力去要求别的管理甚至上级怎样。这里讲的是,与上级领导和同级领导约定好互相的职责范围,对互相的,尤其他们对你的绝对信任和支持,对你所做的事情的支持。

比如说上面讲的认领任务,就是要和上级确定好,和同级管理确定好,目前你在负责你在做的是这些事情,他们尽量不要给自己过多的压力,给自己一定的时间,也给自己足够的支持。

在职场中有一个原则相信有部分人事知道的,有两种人是会在公司永远存在不会被轻易孤立的,一种是被上级管理和同级管理鼎立支持和用户的人;另外一种就是被团队和下属成员鼎立支持的人。如果你这两种都有,你真的很棒。

而对空降管理而言,你只能走第一种可能,让招聘你来的直接上级和同级管理达成一致观点,不管你是对的还是错的,不让团队的矛头只针对自己,而是整个管理层。相信你空降的管理,奢求整个团队马上支持你的可能性很小,除非你是行业尽知的大咖或者团队私交很好的朋友。

切忌“新官上任三把火”

不管管理层如何去说,哪怕对自己是万利的,也不要自己去做改革的事情,尤其是对大家有可能是反感的事情。

这时候给大家的建议,就是低调再低调,你什么改革都不做可能是最好的。你应该多做一些好事,让大家在舒适区更舒服的事情,让大家没有任何付出能从你的到来得到的福利。这里补充一点就是哪怕做好事,也要适可而止,不要大张旗鼓,就一点点一点点去做就好。

走进团队

团队不是你的团队,你讲的事情不会马上有支持者。这时候你做的是了解他们,感受他们的生活、公工作。我其实很久以前,很认可自己的交友理论,圈子不同,不必强融。但面对现实的时候,你如果和一些人私交不是很好,是可能做不好事情的,或者人家没有那么上心。我自己其实在工作中也是这样的,如果是私交很好的同事,确实是会更快更好的给回复。这是人之常情。

感受团队的节奏,团队喜欢什么样的氛围。其实在团队看来,还留在团队不打算近期离职的人,对团队都是认可的。而全局来看,其实的所有的公司的业务或者研发团队应该都是认可自己的团队。在团队自己认可自己的情况下,很难去讲一些你认为比较好的。那么这时候,不妨顺着团队的氛围,融入接受。如果说融入是什么,那首先就是团队的氛围,节奏。而我却做得很糟糕,不但自己没融入团队,还可能过多的讲了一些别人敏感的话题。

塌心做事,不心急,不急躁,够皮实

其他的三个词不想多讲,这里只分享“皮实”这个词。

“皮实”是什么呢?

  1. 坚持做对团队有真实价值的事情,领导认可的事情,哪怕多难。
  2. 禁得起挫折,不管自己管理还是工作上有多少错误,能在领导和团队的历史过程中成长,重新站起来。
  3. 自己作对的事情,不声不响,把荣誉给团队
  4. 整个团队的责任和错误,自己承担下来,然后分析亲身力行共度难关。重要的不是真的自己解决,而是自己一直在那里。

培养自己的团队

首先给大家讲一个观点,看下你是否认同,如果要做好管理,是否需要人支持?需要人支持的话,那这些支持你的人是全都因为对你的能力佩服的五体投地,原来和你没有任何交集的么?

如果是公司之外的环境,肯定是因为你的确能力强就可以得到很多人青睐,行业大咖支持的人会很多,不用想太多事情,只要做好专业的文章或者任何性质的干货,都会有人关注你。

而公司内就不是这样子了,做工作上的事情不是自我提升或者看文章这么轻松,也没有我们看文章或者学习的时候对技术大咖这么放松或者崇拜的心态。工作或者公司内,如果你要别人支持你,就需要大家认可你的能力,认可你的管理,而仅仅是自己能力好真的能服众么?团队小也许可以,但团队很大,基本要一定比例的人从内心支持你。

从内心支持你就很大程度意味着这是你的团队,是团队的灵魂人物,能带领团队成长,能带来业务提升的关键,而这也是团队团结的关键。而大家也心知肚明的知道,在你以后,大家都会得到相应的成长和长足的发展。

知人善用,帮助别人就是帮助自己

如果要别人支持你,就要把自己的权限下放,让别人也能在技术和管理方向走的更多,懂的更多。但我其实建议你不要真的把这个当做套路,因为这是违心的。我自己一直有做前端小伙伴的职业发展和各种生活问题,却从来没想过是为了什么目的。包括现在建了前端的微信群,给大家无偿分享自己的技术技巧,管理方面积累的经验和教训,只是做的最简单的分享。只是传播正能量,如果大家觉得我能帮到大家,大家就帮下我,我会能帮到大家更多,仅此而已。

还有一点,就是如果自己要招人,要自己面过每一个人,待人以诚,待人以真心。工作只是一部分,让每个人成为自己可信赖的朋友,值得依靠的伙伴才是最重要的。

总结

今天的总结就到这里了,额外附送大家一句:高调做事,低调做人。如果想做好管理,并没有很简单,但也没有很难。如果你遇到了困难,不妨当作你的人生的磨练。

彩蛋

有人的地方就有江湖。

人之间可以很简单,也可以很复杂。可以举重若轻,也可以举轻若重。你可以纯粹的很,也可以很social。

永远不要抱怨环境,也不要尝试逃避环境。

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发布者

Robinson Zhang

热爱前端,热爱分享,坚持高频写作,从小白到大师只是时间问题。